居安思危：采购与职业生产经理为自身职业发展积极准备

   南方网讯  中国成为世界制造业中心的趋势业已凸现。据统计，制造业已成为国内人才市场上的招聘大户。对于制造型企业来说，研发、生产、销售都是重要环节，但如果缺少了生产管理这一关键环节，就不能有效融合技术、工艺、流程及人员等，为企业创造最大效益。因此，如今生产管理已和技术创新并列成为有效提升企业核心竞争力的关键因素，企业对这方面专业人才的需求可谓求贤若渴。生产经理到底应该怎么做？谁能胜任这一职位？

    一线管理者：吃苦，善学，会沟通

    车间是企业生产经营活动的最基本单位，所以第一线生产管理的好坏直接关系着企业经营的成败，而车间的现场管理者就是公司生产管理的直接指挥和组织者。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有第一线管理者的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的现场管理来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。因此，车间就好比人体的一个个细胞，只有所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

    这么一个基层的重要岗位，需要具备哪些素质才能胜任呢？

    ［能吃苦］

    上海大众汽车有限公司人事部卞玉江先生告诉记者：“首先要善于吃苦，有很好的工作态度。我们在招聘的时候从不会因为某人在学校曾是学生干部就录用他，重要的是他愿意从事这个职位。车间的现场管理是一个磨练人的岗位，生产管理人员既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。车间环境各方面都没有办公室舒适，一线的生产管理工作比其他管理人员都辛苦，而且压力也很大，因为车间生产一旦出现问题，对企业来说损失是巨大的。因此从事现场管理工作，是否有敬业精神非常重要。”

    ［善学习］

     在这个知识不断更新的时代，是否具备学习的能力对于一个经常与技术打交道的现场管理者来说也至为关键。据记者了解，车间现场的管理人员都要从实践操作做起。在上海大众，因为设备的特殊性，他们大多是从学校招聘应届毕业生，从技术人员中自己培养生产管理人员。

    卞玉江先生介绍：“大众负责车间生产管理的人员一般都需要是大学本科毕业生或是有经验的大专生，专业来源主要是机电、自动化、数控等。进入车间以后要由老工程师带着去实践，同时公司会提供一系列的培训课程供员工自己选择，让员工自己决定‘我哪些方面需要进一步学习’。另外，在业余时间，有很多希望晋升到管理岗位的员工需要自己去读学位，比如大专生读专升本，另外还有MBA和工程硕士的课程。只有能学习、善学习，才能得到职业提升。”

    ［会沟通］

    车间现场管理直接牵涉到公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以一线生产管理人员影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现；既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

    作为车间生产管理人员，首先要能够及时、准确地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手；同时又要负责现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等，工作繁杂、接触面广，如果没有良好的沟通能力、做事没有条理，工作将会很难开展。因此，既有扎实的技术能力又能建立起和谐人际关系的人，才是企业真正渴求的生产管理人才。

    生产运作经理：精细，负责，可大可小

    Lucy Chen曾任一家新加坡上市公司中国分公司生产厂长，但她更愿意把自己叫做生产运作经理。Lucy Chen文静大方，说话温和舒缓，很难想象她曾顶着烈日，在一片荒地上建起一个生产基地。这个小女子竟然常常打着“生产”的旗号，调动六七个其他部门的“头”！记者请她为“生产经理”定义，她略加思索道：“生产经理就像一个淑女。”这个比方乍一听颇令人惊讶。印象中，生产经理同生产紧紧联系在一起，是操心劳力、冲锋陷阵地奔波，怎么也同淑女搭不上边啊。

    ［够精细］

     LucyChen对记者细说她的“淑女”理念：“因为淑女是精细的、谨慎的、考虑全面的、面对目标有决心的、负责任的，而生产运作经理也要具备这些素质。在企业里，别人可以停，‘淑女’不能停；她的工作环境可能不好，所以她必须敏锐，细致。一个公司，如果生管人员缺乏预见问题、解决问题的能力，遇到问题推迟一个小时解决就会出大问题。比如，设备停止问题，设备需要定期巡检，备件的数量有限，备哪个部件？备多少价格的？备多少？有些部件很少坏，但是一旦坏了就会造成全部设备瘫痪，但是这个部件非常贵，是否要备？这就看一个生管人员的管理精度到了什么程度。这是不是同淑女的精细异曲同工啊？”

    ［负责任］

     Lucy Chen认为：“除了精细，生产管理者还要有策划的意识和能力，要有敏锐的洞察力和判断力。在问题没发生前或问题还没达到很严重时，要能从细枝末节里预见到问题，并果断采取对策……生产经理面临的是管理精度和效率。效率是快，精度是指工作完成得好。通常我们把生管人员看成监督者，策划后是实施，如今天的产值多少？多少员工出勤？多少员工出了问题？等等。一个监督者要非常负责任。从根本上讲，很多操作人员缺乏责任感，所以管理监督者最大的任务要承担所有的责任。”

    ［可大，可小］

    生管人员可以做得很大，也可做得很小。Lucy Chen认为：“有的企业，生产经理只管把东西按规定做出来，至于原材料是否够，生产出的产品仓库能否放得下……全都不管。我做生产厂长时，把自己看成运作经理，当时我工作涉及的部门包括质量部、设备部、采购部、物流部、生产部、技术部等。首先要把生产的需求传达出去，请其他部门配合。这涉及到如何管理、沟通和运作，这需要：一，各部门责任明确，不能模糊；二，有解决问题的路径，而且路径要短；三，各部门之间的接口明确，责任明确对谁都公平。工作环环相扣，下面如果没人接，或互相踢球，企业就完了。所以，我强调职责分明。所以说，生产经理可做得很大，也可做得很小。做得大，责任也大，但你的能力提高得也快、也大……我的经验是，能做的尽量做满，不能做的要尽量利用你的影响力。生产经理，对人是全方位的挑战；做好了，会很有成就感。”

    年薪12万，还找不到生产经理“某大型企业，诚聘生产经理1名，年薪10－12万元……”

    “某企业诚聘生产总经理，年薪30万元；生产厂长，年薪10万加提成……”

    这是记者前不久在网上看到的两则招聘信息。“明码标价”让人心动。记者按照企业留下的电话打过去，第一家企业接电话的男士不愿透露姓名，表示自己是相关负责人。他说：“招聘信息打出后，收到一些简历，但都不理想。”那么，对生产经理有何要求呢？他表示：生产经理要能根据市场制定生产计划并及时调整，懂程序控制、质量管理，以高效率的生产满足客户的需求；同时还要负责生产线上的管理。“话虽不多，但要求却相当复杂，绝不像是一般层面上的生产车间一线管理人员。他感叹道：”是啊，生产经理必须要有多学科知识，有统筹的能力，还要有市场的眼光。所以，一将难求啊！“

    王女士曾在一家知名制造型企业做HR工作。她说：“生产经理要专业对口、能力对口、经验对口，这三个对口就把用人的口子收得很小，合适人才很难找。”她表示，生产经理不同于其他管理人员，除了管理技能，还必须对生产一线的工艺、流程、管理、质量控制等都非常熟悉，这样的要求是很高的，因此企业肯开大价钱。她补充道：“由于行业不同，生产的产品不同，所使用的设备、工艺流程也千差万别，因此，尽管有些应聘者有生产管理经验，但是由于行业差别太大，还是不容易达到企业的要求。所以生产经理属于稀缺资源啊。”

居安思危：采购与生产经理为自身职业发展积极准备

    电子制造企业中，采购部门与生产部门承担着企业最终产品从元器件到成品的整个实现过程，然而在当前快速多变的产业环境下其职能也在悄悄发生转变，由过去单纯的执行部门转变为开始更多参与企业决策，其影响力正在逐渐向供应链两端延伸，如一些企业中产品设计阶段就已经有采购与生产部门的相关人员加入，共同决定元器件的选型与采用的工艺。采购经理和生产经理在这样的转变中扮演着非常关键的角色，他们一方面要参与决策的制定，同时要根据计划要求在部门内部进行人员安排以及组织实施，那么他们薪酬水平在整个企业处于什么位置呢？他们对自身的工作满意吗？我们在这次“2004年中国电子行业薪酬调查”中专门针对采购经理与生产经理的收入与工作状况进行了详细调查，希望通过我们的分析使读者对电子行业不同群体的薪酬体系有个更加全面细致的了解。

不同职责收入差距明显

虽然是两个不同的部门，但我们在调查中发现采购经理与生产经理们基本状况竟然如此相似，他们的平均年龄都在33？35岁之间，平均工作经验在10？12年左右，而且他们的工作相对比较稳定，平均服务过的公司为两到三家。但尽管如此，他们的年薪水平却体现出较大差异，接受我们调查的生产经理们的平均年薪为84,021元(人民币，下同)，而采购经理为56,267元，不过这也不绝对，个体样本的分布都比较广，既有年薪低于16,000元的生产经理，也有年薪超过30万的采购经理。

薪资水平与企业性质有很大关系，不同类型的企业具有完全不同的薪酬结构，在所有企业里面纯外资企业提供的年薪最高，其次是合资企业与民营企业，最低的是国营企业。以采购经理为例，国企的平均年薪只有34,750元，不到独资企业平均79,469元的一半。这也从另一个角度说明独资企业的采购人员更加趋于稳定，同时也便于在企业内部实施更为严格的控制，尽可能杜绝损害公司利益的事情发生。

除了工资以外，奖金也是经理们主要收入来源之一。调查显示，有超过六成的经理人员在过去一年里获得过不同数额的奖金，生产经理的平均奖金额为21,784元，略高于采购经理的16,783元。另外在奖金发放上我们发现，仅有25.8%的采购经理能享受与业绩直接挂钩的浮动奖金制度，生产经理则有38.5%。

虽然浮动奖金有利于调动员工的积极性，但应用前提是必须要有一个可行且合理的执行标准，并非每个部门都适用。由于采购与生产部门的业绩往往很难量化评估，他们既不像业务部门有销售量增长这样的硬指标，也不像开发部门可以根据研发成果及设计出的新产品在市场上的表现提取一定比例利润作为奖励，所以对他们来说很难有“提成”的概念。企业更愿意设定一个具体的目标，如总体采购成本降低10%，或者完成一定量生产任务同时还将制造成本控制在预定的目标等等。

相对生产部门来讲采购的工作压力要低一些，这从他们的工作时间可以得到反映。在我们的调查中，采购经理们平均每周工作时间(包括加班)为47.9小时，而生产经理则超过50达到50.7小时，甚至有5.2%的生产经理表示他们每周工作时间高于70小时。对于一些生产订单充足的制造企业，往往采用人员三班轮换而机器不停的方式实施生产，作为主管的生产经理经常超负荷加班也就不足为怪了。

是否有机会学习新技能成为首要关心因素

除了薪酬收入外，对个人职业发展的看法及工作满意度也是我们这次调查重点关注的部分。我们的调查发现，超过74%的经理人员表示目前的工作有助于促进个人职业发展，八成以上的调查对象认为工作内容比薪金更重要。因此在问及如果寻找新工作主要考虑哪些因素时，是否有机会学习新技能名列第一，超过对总现金收入及福利等的关注；而对工作地点的考虑则排在最后，71%调查对象认为只要有很好的工作机会，他们愿意离开目前所在城市而前往另一个地方。这也显示出如今人才流动已相当普遍，再加上不同地域之间交通日益便利，经理们在找寻新工作时地点因素已不会构成较大障碍。

有意思的是在对新工作的期望方面，生产经理比采购经理更看重工作和家庭生活的平衡，在专注工作的同时，他们普遍还希望能有更多的时间与家人在一起，这也从另一个侧面印证了前面对他们平均工作时间的分析比较。另外调查发现，公司的规模大小以及企业性质对生产经理来说也似乎更加重要一些。

随着整个电子行业的飞速发展，各种各样的新机会不断涌现，同时人才之间的竞争也非常激烈，机会永远属于那些已作好准备的人。在这样的背景下，经理们普遍居安思危，不管是采购经理还是生产经理，都有93%以上的人认为和一年前相比，他们对自身职业发展问题考虑得更多，同时超过80%的经理表示对自己今后的职业发展目标有一个清晰的认识。

不仅有思考，而且还准备付诸行动，跳槽被认为是主动寻求将个人提升到更高层次的重要途径，因此接受调查的生产经理中有72%表示正在考虑换一家公司，而其中的18%更是强烈表达了这一愿望。相比之下采购经理对目前工作的满意度要高一些，只有59%的人在考虑是否应更换公司。不过那些并没有打算换公司的经理人并不代表他们没有动过这样的念头：其中超过一半的人坦承，假如在面前出现了更好的机会，他们也不会拒绝。

职业发展前景广阔

在当前激烈的竞争环境下，管理人员们在工作中常常面对着很多新挑战，这些挑战一方面来自于快速变化的外部环境，另一方面则与公司内部组织结构与运作模式息息相关。优秀的经理人会在应对这些挑战中逐步向上提升自己，在组织中体现出自身的价值。

随着越来越多跨国企业将生产制造转移到中国，再加上本地OEM的崛起，中国已成为名副其实的世界制造中心，制造与采购间的联系密不可分，因此其发展前景依然广阔。作为企业重要运作部门，不论是采购还是生产在供应链上的作用也日益突出显现出来，通过严格的管理不仅能带来效率上的提高，为最终产品及时上市满足客户订单提供保障，而且还能帮助企业有效节约运营成本，已被有的企业视作另一个潜在的利润来源，因此整个行业对于高素质采购与生产管理人才的需求依然迫切，这也带来了更多机会。

部分参加调查的读者表示，作为经理人要想自身有所发展首先要掌握必备的业务知识，同时要有意识地增加对一些先进管理概念与思想的学习，另外还应有明确的职业规划目标。以采购经理为例，熟悉元器件市场与变化走势，以及了解相关法律知识、财务知识、国际贸易常识等只是做好目前本职工作的基本技能，而如何进一步发掘采购对企业的价值、并进而参与企业整个供应链管理则可以作为今后发展的方向。在行业领先企业中，采购部门除了完成原材料购买，其工作还包括需求预测、库存管理以及与设计人员共同进行元器件的选型。一些跨国企业已开始应用这种管理模式，因而对采购经理的综合素质要求更高，这也不奇怪为什么在我们调查中独资企业采购经理的年薪与其他同行的差距会有那么大。

不论是采购经理还是生产经理，不断学习是自我提高的唯一途径，尽管有些知识在当前日常工作中可能没有涉及，但广泛的知识面将有助于经理人站在一个更高的层次高度上思考问题。事实也证明，只有自身积极作好了准备在机会来临时才更有可能把握住。

1、掌握系统科学的现场管理方法，解决在实际工作中遇到的难题，成为一流的生产干部。
2、通过本课程学习可使学员提升管理水平；建立起一支高效融洽的团队；
3、有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故；
4、成为一流的生产现场管理者。

二、课程大纲：

■ 生产现场管理规划与生产计划控制
1.生产流程的规划与优化
2.生产工序的划分
3.三类工序的控制要点
4.作业文件的编排
5.生产现场的量化操作要点生产计划的分类
6.生产效率的计算
7.产能负荷分析
8.销售计划与生产计划
9.生产计划的准备工作
10.工作指派学习工具:产能负荷分析
11.生产计划的制订与跟进
12.生产能力的有效评估
13.动态生产计划的控制
14.生产进度控制与调配
15.学习工具:产品制造成本计划表

■ 作业标准化与标准工时管理
1.作业标准书之构成要素
2.作业标准化及标准文书的重要作用
3.作业标准书之制作
4.标准工时的定义
5.标准工时的实际测定
6.PTS预定时间标准法
7.MOD模特法的原理
8.运用MOD法确定标准工时
9.标准化作业管理的基本步骤
10.运用标准工时平衡生产线
11.运用标准工时确定人工用量
12.运用标准工时进行绩效考核
13.案例：什么是标准？

■ 防止无意识差错—愚巧法
1.疏忽、偷懒、侥幸和惯性—人的四大天性
2.人员流动和市场变化对现场管理的新要求
3.傻瓜机原理—减少对员工技能的依赖
4.愚巧法—让傻瓜都不会出错
5.愚巧法—通过物的改善防止出错
6.利用愚巧法改善业务的三个步骤
7.愚巧法的防错设计要点
8.愚巧法常用的防错装置
9.实施愚巧法的两大具体方法
10.控制式防错的五大方法
11.注意式防错的五大方法

■ IE七大手法在现场管理与改善的应用

■ 生产现场的损失（浪费）原因分析与改善策略
1.浪费定义及类型
2.如何识别现场中的浪费
3.现场中的七大管理浪费
4.管理不当造成的效率损失原因分析
5.管理不当造成的效率损失改善策略
6.流程不当造成的效率损失原因分析
7.流程不当造成的效率损失改善策略
8.开工准备/产品切换损失原因分析
9.开工准备/产品切换损失改善策略
10.制造过多的效率损失的原因分析
11.制造过多效率损失的的改善策略
12.怎样根除现场的各种浪费
13.案例：现场可以改善的151种的浪费

■ 消除动作浪费—动作分析与改善
1.动作分析的要领
2.动作分析的目的与意义
3.动作分析的步骤
4.动作分析的方法
5.动作分析与作业改善
6.动作要素分析的方法
7. 动作要素改善的重点
8.运用动作分析提高动作效率
9. 运用动作经济原理提高效率

■ 如何削除管理和人员的浪费
1.发掘潜在的过剩人员
2.无益工作的剔除
3.消除过剩人员
4.发现过剩间接人员的方法
5.如何知道人员过剩
6.如何控制裁员成本
7.扩大职责范围与充分授权
8.扩大管理幅度
9.人事费用之分析与控制
10.亏损产品带来的损失计算方法
11.怎样终止亏损产品的生产
12.怎样削减工厂行政费用
13.别乱扔垃圾—废品管理
14.怎样降低上下级之间决策的成本
15.管理中其他浪费的消除方法
16.案例分析：主管怎样降低管理中的责罚成本
17.案例分析：怎样减少因沟通不良在工作中出错造成的成本

■ 生产现场物料的控制与库存管理
1.物料的分类管理
2.物料储存与管理的基本原则
3.工作方法:物料储存注意事项
4.物料的领用与现场流动
5.现场不合格物料的处理方法
6.现场物料的存放与标识要点
7.现场物料台帐与盘点管理
8.如何做好材料采购与仓储管理
9.库存管理的方法与安全库存
10.影响库存的主要因素分析; 
11.防止不当库存的预防技能要领
12.如何计算应有库存量 
13.如何决定适当库存额
14.如何决定容许缺货率 
15.如何应付紧急需求 
16.需求变动的分析方法
17.标准偏差的计算方法 
18.库存变动形态与安全 
19.库存公式的用法
20.仓库盘点作业与盈亏、损耗的处理
21.现场物料的要点、难点难题处理技巧

■ 生产现场品质的控制
1.质量定义及全面品质定义
2.生产现场的品质管理
3.现场质量管理的要点
4.品质保证与品质成本
5.生产过程的品质控制
6.现场品质管理的工具
7.零缺陷管理方法的运用
8.现场异常的处理技巧
9.不良品的评审与处理方法
10.现场品质意识的提升方法
11.现场工序不良率降低四方面
12.提升成品合格率途径
13.减少特采三大秘诀
14.现场防止不良品的六要诀执行对策
15.现场品质持续改进的方法
16.现场干部如何引导所属员工树立质量意识
■ 设备维护和保养
1.设备管理的发展演进
2.设备维修的日常管理
3.故障分析及对策
4.零故障的思考与实践
5.全面设备维护(TPM)
6.设备综合效率评估
7.自主保养活动的推动
8.现场设备的需求规划
9.设备能力的评估
10.降低设备故障率和维修率的三个技巧
11.如何降低设备的损失
12.TPM全面设备维护

■ 成本管理与降低
1.企业利润的来源
2.生产成本的构成与管理方法
3.如何进行成本控制
4.降低成本的快捷方式
5.单元成本分析与问题解决要领
6.降低成本的基本手法
7.什么是降低成本的关键
8.降低成本和品质下降的关系
9.在生产线上如何降低成本
10.原材料采购/库存/发放和利用中的成本控制
11.怎样合理确定经济订购量和备用量
12.新产品开发的成本分析与控制
13.制造过程中的成本分析与控制
14.其他多样化的成本控制方法
15.做好现场成本控制的关键十点
16.案例分析：企业降低成本的六个重点
17.案例分析：降低成本目标表之编制
18.案例分析：中日企业成本管理的五大异同
■ 生产现场安全的预防与控制
1.“青蛙现象”与安全生产
2.安全意识的提升方法
3.安全管理的预防要点
4.确保安全的十大管理方法
5.工伤事故的处理方法
6.工业安全管理中事故防护的基本知识
7.危险源控制的主要方法
8.中国传统文化带给我们安全管理的负面影响与对策
9.做好安全工作的关键点应该在哪里？
10.安全活动的重点顺序
11.推行“零伤害”的安全管理主要遵循的五大原则
12.生产干部抓安全生产的领导方法
13.各级生产干部安全责任分析与分解
14.班组安全管理的常用规范
15.作业方面的自我改善重点
16.现场安全检查的主要技巧方法
17.如何创造一个安全和健康的工作环境
■ 如何做好下属，有效的辅助上司
1.下属的8条戒律
2.与上司处好关系的三个原则
3.与上司相处的四大禁忌
4.怎样接受与执行上司的指示
5.怎样说服上司
6.如何推销你的建议给上司
7.如何及时向上司反馈反面意见
8.怎样了解上司的期望
9.怎样赢得上司的赏识与依赖
10.如何与异性上司相处
11.如何与各种类型的上司相处
12.绝对服从上级的前提条件和原则
13.汇报工作的4W1H，如何在向上司汇报工作中表现你的能力
14.服“现官”还是服“现管”
15.绝对服从上级的前提条件和原则
16.如何进行工作汇报
17.工作汇报的含义及其方式
18.工作汇报的主要内容、具体要求
19.书面工作汇报的3028原则与书写技巧
20.案例：上司为什么赏识与依赖小王
21.案例：一份给上司的工作汇报
■ 如何激励与辅导、领导、授权和教练下属
1.什么是激励管理
2.激励的要点、误区
3.激励的十大技巧
4.几个常用而有效的激励方法
5.如何少花钱或不花钱激励下属
6.现场人员组成情况调查摸底方法
7.如何对部下进行业绩辅导
8.培育部属的进行方法与绩效指标订定
9.授权者和被授权者的关系
10.授权的误区、准则
11.何种工作可以授权
12.授权应注意的问题和技巧
13.员工为何不去做的原因
14.现场经常出现的问题
15.技能培训的注意点
16.人类行为的理解
17.良好态度如何启发
18.启发态度的对谈方法
19.与人有关问题的处理方法运用
20.工作教导的步骤与程序
21.怎样带好自己的下属，有效的激励领导下属
22.案例：毛主席是怎样让猫吃辣椒的
23.案例：现场主管如何用好三张表把下属管理好
24.案例：少花钱或不花钱激励下属
■ 如何执行规章制度与企业管理创新
三、学员评价
■ 学到很多东西，尤其及沟通和交流方面，管理的本质是人，要管理要效益，理所当然人的利用尤为重要！再者就是锻炼了，思维方面和自我表现、及表达能力，期待下次有机会能够参加“易中”的培训。——佛山市兰马克家具有限公司 潘斌 车间主任

■ 通过这次学习，使我深刻认识到5S现场管理和控制成本的重要性，使我们在今后的工作和实践中更上一层楼。——苏州新的电工有限公司 司卫林 经理