如果总经理不是优秀经理，那末组织内很少有其他人能成为卓越的管理者。

　　令人忧虑的事是许多总经理并不是优秀经理。他们可能在财务管理、兼并策略、长期计划、商业运转和经营等方面十分出色，但作为一个优秀经理却有所欠缺。这样的总经理往往不重视人的问题，甚至更不重视提高领导和管理能力这一关键性任务。

　　如果总经理们确信，取得利润的唯一途径是使本组织内拥有尽可能多的优秀经理，那么他们自己就必须首先是优秀经理。他们得树立一种榜样，展现一种让其他高级经理效仿的领导风格。最不好的是，一方面鼓励高级管理人员在前面“探路”，另一方面自己却缩在后面；一方面发布(由人事部门制订的)政策指令，强制推行绩效评估，另一方面自己又不去贯彻；以及一方面声称管理的提高和培训是必不可少，另一方面却一再削减管理和培训的预算。

　　身为优秀经理的总经理会将许多非人事方面的任务委托给部下，而将时间尽可能花在组建一支高水平的卓越管理者队伍上，并帮助他们建立自己的班子。总经理还会在组织内四处走走，尽可能接触更多的人。他(或她)具有如何成功管理部下的明确法则，并贯彻于整个组织。

　　优秀总经理深知作为公司的头头，只有他或她才能创造出一种环境和气候，使其他优秀的管理者得以一展宏图。

　　行动

　　如果你是一个总经理，不妨委托一位顾问，在各级管理人员中进行一项人际氛围调查，以确定大家是否认为你是一个优秀经理。调查结论与公司成绩的相关性或许会使你大吃一惊。

　　记住

　　要使一公司成为有第一流成果的第一流企业，总经理必须是优秀经理。