“未来，市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”，这是美国企管界大师史考特·派瑞博士日前在北京演讲时的开场白。会上，派瑞博士对中国经理人管理能力现状作出了精辟分析。同时，对世界所有企业面临的如何提升组织内部的管理水平及领导能力等问题也提出了自己的见解。

    经理人与领导人角色定位不同

    派瑞博士指出，在现代组织结构中，领导和经理人的角色定位不同，但他们对组织的运作都很重要。一般来说，经理人往往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；领导人则是知觉论者，对别人的感觉和需要很敏感，右脑比较发达。经理人希望稳定，而领导人需要改变、兴奋，这两种角色可能水火不容，但两者都有才能有效地经营管理一家公司，典型的组合是，董事长和总裁、CEO和COO，分别由领导人和经理人担任。历史上，有很多企业同时有两个很强的领导人，但没有经理人，结果差点翻船。

    东西方经理人风格迥异

    通过对全球7万多名经理人的研究，派瑞博士得出结论，东西方经理人主要的不同在风格上，而不是在能力上。

    如果把管理风格分成麦克隆格所说的“父母型”和“成人型”两种类型，西方工业化国家较多采用成人型的管理。在亚洲，长久以来盛行的是父母型的管理，主管扮演父母的角色，期望员工担任忠诚、负责、顺从的孩子角色。

    在能力方面，按“MAP管理才能评鉴”所设定的12项基础能力考察，中国经理人在“目标与标准设定”方面的能力表现最为突出，与17个国家，7万余名做过评鉴的经理人相比，指数为75％，显示该项能力的水准在全球处于前1／4的位置。其他较高的能力为“计划与安排工作”，指数为67％，“决策与风险衡量”，指数为59％。

    但在部分能力上，中国经理人的能力较弱。最弱的能力为“蜻蜓与组织信息”，指数为20％。其它如“清晰思考与分析”，指数为32％，“评估部署与绩效”，指数为41％，与全球经理人相比，处于在后1／3的位置。

    就12项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群都有较佳表现，平均指数为53％，但在与“人”有关的沟通能力群及领导能力群，平均指数为39％，表现差强人意。与美国和新加坡比较，会发现他们的经理人在“对事”与“对人”的能力上差距甚小，可以说是平衡发展。

    超级业务员不等于管理经理

    派瑞博士还提到一个现象：许多企业在选拔人才时，常常会遇到有些员工在专业上非常杰出，可是一旦转为管理职时，却表现得不尽人意。如“彼得原理”所说，常常从光芒万丈的超级业务员或是首席工程师，变成黯淡无光的管理阶层。

    事实上，员工的专业能力与管理能力根本就是两回事，但许多企业人力资源部门或是高级主管在找人担任管理职时，往往只有专业能力的实际绩效可供参考。因此，有更客观、更科学的管理才能评鉴工具十分必要。评鉴的最终目的是帮助经理人制定更科学的职业规划。