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现代管理理念的铺陈，令民企老板们愿意尝试引入职业经理人，但大多数时候，民企老板和他们的空降兵之间，总是有些欲说还休的隔膜。
蒋锡培却断言，他和卞华舵之间没有这个问题。作为远东控股有限公司（以下简称远东控股）董事长，蒋锡培在6年前，将有志于咨询培训师事业的卞华舵拉“入伙”，这个年产值上百亿的电缆龙头企业，自此有了一个分管战略发展、人力资源，甚至企划、安全保卫的空降副总裁。
并没有像许多职业经理人与其雇主那样不欢而散，几年过去，蒋锡培似乎有意交给卞华舵更多的权利。不久前，远东控股牵头，联合数家大型民企共同发起成立私募基金公司——世华联合投资公司（以下简称世华联合），这间以100亿元资金规模为目标的新公司，即委任卞华舵为总裁。
“我们情同兄弟，无话不谈。”卞华舵对《财经时报》说。而蒋锡培则表示：“新公司成立后，我希望与卞总的合作更加完美。”
一种民企老板和其职业经理人的新关系似乎正在形成。这两个人之间的合作故事，为民企任用职业经理人的方式和制度探索出一条新路径。
不期相遇
1998年5月，蒋锡培第一次邀请卞华舵为远东高级营销人员做潜能开发培训。蒋锡培和营销人员一起参加了学习。
“按照常规，我当时的讲课费是一次课2000元。讲完课后，我在收拾讲义，准备离开。”但随后的一个场景改变了卞华舵的人生轨迹。蒋锡培悄然吩咐工作人员，多付一倍的费用。
震撼卞华舵内心的并不是钱，“这可能是我要日后去远东工作的一个重要情愫，这体现了蒋总对知识和人才的尊重。”卞华舵说。
2001年初，受到蒋锡培邀请后，卞华舵经过慎重考虑，决定加盟远东，从培训师顾问师向职业经理人转变。
“选择事业上好的合作伙伴，就像选老婆一样，并不容易。我和卞总可谓缘分不浅，共同的事业把我们连在一起变成了战友，相互间真诚的感情又使我们成为兄弟。”蒋锡培告诉《财经时报》。
请讲普通话
“我当时比较担心，我的一些理念和推行的管理能否在远东实现，因为当时远东毕竟是以家族管理为主的企业。”卞华舵告诉《财经时报》。
“企业发展到一定的阶段，引进优秀职业经理人是必然的。”蒋锡培回忆。但卞华舵初到远东实施的第一项企业管理，充满了浓郁的理论色彩，以至于远东员工有点难以适应。
据远东控股员工介绍，卞华舵刚到任后，就给所有科室和会议室，放了一个宣传告示牌——请讲普通话！在这项规定推出一个月时间里，以宜兴话为主的远东本土员工几乎难以执行。
蒋锡培却大力支持卞华舵这个动作不大，然而阻力很大的“改革”措施。“我们看到蒋总总是在各种场合率先说普通话，我们都跟着说普通话了。”一位远东控股的中层回忆说。如今，讲普通话早已成为远东人的习惯。
在蒋锡培的支持下，卞华舵一改小心翼翼，开始了大规模的管理革新和文化、品牌建设，扎入职业经理人管理深水区。
他为远东控股建立了较为完善的人力资源管理体系。在他的要求下，远东控股管理人员的最低学历在大专以上，而工人的最低学历也必须达到高中。这项“用人标准”直击远东传统人事制度的软肋。到2006年底，远东控股大专以上学历的员工占总员工的三分之一，并且培养引进了近百名MBA.过去曾持反对意见的几位董事，如今也认为人员素质提高使公司更具竞争优势。
打破宿命
中国民企引入职业经理人的几年实践，大多以失败告终。这种现象几乎成为民企职业经理人无法打破的宿命。
卞华舵认为，在他和蒋锡培的合作模式中，有三大独特“内核”，即价值趋同、制度设计和继承式创新。
经过早先的多年交流，在正式“共事”之前，蒋卞二人已经形成很多共识，彼此了解，用卞华舵的话说：“他对我有知遇之恩，我们情同兄弟，无话不谈。”
在公司内部改革过程中，双方经协商，对各种制度进行周密设计。远东控股对职业经理人制订了富有竞争力的薪酬体系和绩效考核体系；在沟通方面，任何意见都可以摆在桌面上说；另外，在远东控股中，职业经理人和老板的角色定位很清晰，大家都尽力做到不越位和错位。
蒋锡培总结，与其它企业不同的是，远东控股的职业经理人在远东推出的多项措施都是继承式和柔性革新，职业经理人不搞“新官上任三把火”，这被认为是远东控股原股东和职业经理人和睦相处的关键之处。卞华舵称，这种革新方式出于对远东控股过去传统的尊重.如果革新有阻力，职业经理人也不会怨天尤人，会慢慢从侧面推进，让实际效果推动革新。
实际上，蒋锡培和卞华舵的“相处”之道，如今仍在影响着远东控股的发展。
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