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序
职业经理人如何管理老板的亲友？这是一个职业生活中经常遇到的问题，如何解决和处理？这里首先要对概念进行界定。
所谓职业经理人，是指其在所任职的企业中没有股份或所占有的是虚拟管理股（没有法律效益）、或占有实际股份比重太小的、在企业中直接对决策机构董事会负责、并执行董事会方针的执行机构的主要负责人，包括总经理、常务副总经理、副总经理、财务总监、财务经理、人力资源总监、人力资源经理、行政总监、行政经理，等等。
所谓老板，是指对企业具有实际控制股份、具有决定权的大股东，即是其股份占有量足以使其在具体决策中拥有足够的发言权和决定权。如果量化考核的话，占有股份应当最少在40%以上。国内现在主流都是一个老板当家。
所谓老板的亲友，是指老板的在本企业内从事具体工作的亲友。不在本企业工作的，与职业经理人的工作毫无关系。
现实生活中，这样的问题比比皆是，如何处理？笔者从自己管理实例出发，试图总结出一些普遍性的规律，供大家共享，共同切磋，以抛砖引玉。
一、从管理实例讲起。
某RC公司于公元2001年在上海征地盖厂，2002年建成。2003年“非典”过后正式来上海投产，迄今为止已经近四年的历史，产品前景广阔，市场空间大。但是，该企业自从到上海经营以来，所雇佣的总经理中，基本没有干过三个月的，并且公司管理混乱，人心惶惶，很不规范。直到2005年春季其雇佣一年轻的管理者，才使企业管理逐步完善，经过近一年多的治理，该企业管理成了人皆称道的亮点。
在2005年春季之前，所有来该企业的管理者中，有MBA毕业、多年经验的，有某省大型集团的正处级干部下海的，也有国外留学回来专门学工商管理的，等等，均干不到三个月，便以失败告终，有些甚至还被老板的亲友打了几顿。
在2005年春季，该年轻的管理者上任之后，首先对老板的侄子（公司除了老板之外的实际上的“一把手”，但名义上不是）进行了沟通，并全厂说明了自己的观点，取得了工作起步第一脚的优势，后经过两个多月的磨合，老板的侄子无法协调而顺利地配合管理，被调往外地。
但是，该公司除了老板侄子及其一帮小兵为主的第二司令部（以前实质上的第一司令部）外，还有以跟了老板多年的、为企业立下汗马功劳的老板的表弟为首的第三司令部（以前实际上的第二司令部）一批人，也在经过磨合之后，进行了处理，调往外地。后来，几个月后老板又将其调回上海，仍然不服管理，被该职业经理人动用公安110驱逐出厂，又调到外地。
自从这两个老板的亲友集团被强有力的处理后，职业经理人真正拥有了管理的空间，经过半年多治理，公司的管理效果显著，得到各界一致的认可。
二、原因分析。
一是老板方面的原因。许多老板都有一种观点，认为亲友是“自己人”，比较可靠，招聘来的毕竟是“外人”，什么事都叫亲友给看着点，防止意外。
二是老板亲友方面的原因。按说老板的这些想法本来无可厚非，只是在中国几千年特殊的人文环境下，执行起来便不那么回事了。老板亲友自己潜意识里有一种特权意识，认为企业就是“自己家的”，别人都是来替自己家打工的，等等，进而带来许多的系列问题。
三是职业经理人自身方面的原因。职业经理人自己思想意识里也觉得“企业是人家的，能让就让”等，导致管理没有威势，没有权威，最终没有效果。老板一看你管理没效果，后果可想而知。
四是绝大多数员工和整个民族文化环境的原因。绝大多数员工也是认为“老板家的”，在许多方面发现职业经理人本身不坚定之后，便都跟着老板亲友转了，也好在该企业里有个“靠山”。
五是其他方面综合原因。
三、给职业经理人管理带来的启示。
第一，
职业经理人应当明确区分“举贤不避亲”和“自身岗位职责”。严格说，举贤不避亲本身没有错，但是老板能在外面招聘职业经理人，便说明亲者不贤，至少其“贤”打不到老板所招聘的岗位所需要的基本素质要求，否则老板不要招聘了。因此，要打消这一念头。自身岗位职责是公平、诚实、负责地，对事不对人地执行董事会（老板）的意图。要记住，没有一个老板不希望自己的企业被职业经理人管理得更好起来。
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