进入T公司很偶然，我原来所在的公司因业务拓展的需要，董事会决定将集团公司迁往上海那个全国的金融中心，说是融资等等更加便利，我作为财务总监，虽对此心里极不以为然，但也无法反驳众位董事(主要是董事长)的意见，何况我家在此城，当然不愿去一个陌生的地方，因此提出辞职。也算是将这个工作机会留给上海人民吧。

　　在得到一部分补偿之后，我算是自动下岗了，对于在这个滨海城市里要找个工作，就我来说并不发愁。所以在接下来的日子里，便有空与那些狐朋狗友一起寻欢作乐，平时工作时总是没有多少空闲时间，难得放松一下，也算是对自己的一些补偿吧。

　　如是没过半月，一个朋友打电话给我说，已将你推荐给一家公司的老总，老总说要见见你，想跟你谈谈。我问这位朋友:什么样的公司?

　　朋友说是一家酒店管理公司，下属有几个酒店，要请一个财务总监。

　　我一想，左右闲着也是闲着，见见无妨。于是约好了时间面谈。

　　面谈(实际就是面试)时对方来了两个人，就是T公司的董事长和一位副总，无非是问些工作简历，家庭情况，在介绍了T公司的大致情况后问一些对公司的管理方面的看法等等。

　　凭着我以往的工作经验，自然是应答如流，看来他们非常满意。因为工作地点是在另一个城市，离我所居的城市尚有几百里之遥，我反而有些犹豫了。他们似乎看出我的心态，许诺配一辆专车给我用，以便周末往返，并邀我择日前往公司参观以作决定……

　　三天后，我便坐在老总的别克车奔驰在去往S市的高速公路上。

　　车窗外秀丽的热带风景并不能吸引我的眼光，因为A(董事长兼总经理--此时也是我的司机)一路上滔滔不绝，作为即将成为其下属的我，除了适时地配以赞许、惊讶、感叹等语气词以外，也只有洗耳恭听的份儿。

　　看得出A十分健谈，在我面前似乎无所不言。从他的介绍中，我大致了解到他的发家史及拚搏经历:A是浙江人，专科毕业，分在内地的一家国营企业后立即辞职下海，来到特区城市后先是给别人打工，就是通常那种卖建材商品的小店，路子广了以后，自己盘下一家店专做酒店材料的销售，时值S市酒店业兴旺发达之际，积累了一笔启动资金后，租赁一家二星级酒店经营，一年后再租赁一家三星级酒店，再一年后融资购入一家三星级酒店，目前公司旗下有此三家酒店另加一个娱乐中心。

　　听着他的介绍，我对面前这位年纪尚小我一岁的老板油生敬意，抛开当时的大环境及经营成功中一些上不得台面的经营手段不提，仅仅从无到有，至目前的资产过千万，能够成功，必有其过人之处。

　　想想他发迹之时的我尚在为每月能固定入囊数千元而沾沾自喜，自觉惭愧不已，看来机会真是人人均等，如不能以极大的恒心和毅力来面对和坚持，没有灵敏的嗅觉和抓住机遇的果断，任是你自命才高八斗，学富五车，到头来也只有羡慕的份儿。

　　A总的公司办公场地是在酒店的一层楼内，奇怪的是只有财务部门在另一家酒店中，跟公司其他管理部门是分开的。

　　虽然称作管理公司，但事实上是一套人马，即所有的管理人员同时管理着四个经营实体，这无疑大大降低了人力资源成本。可见私营公司在资本的原始积累过程中，盘剥是一种在他们看来是最便捷可用的手段。

　　对于或将任职的公司，我想首先是要了解这个公司的机构设制和人员架构，尤其是中层以上管理人员的情况，相信我如果进来，以后主要还是跟他们打交道。

　　公司的管理层主要有以下几人:A总，B副总—分管客房、餐饮、保安等部门，C副总—负责办公室及对外协调，并兼管休闲中心，A总的太太(即老板娘—非财务管理专业毕业的大专生)负责财务及采购部。

　从A总及两位副总介绍的情况来看，似乎目前只有公司财务管理的混乱和滞后是影响公司发展的最大障碍。对此，公司曾先后聘请过两位财务经理，仍无法改变现在的局面。目前已到了痛下决心，不惜一切代价要把此项工作抓上去的时候了。

　　对此我颇有些半信半疑，因为虽然财务管理作为企业管理的一个核心内容，固然有其决定因素的一面，但不会绝对到一切问题皆由财务影响的地步，想必是由于公司发展得过快，积累的问题较多，而在财务这个体现公司经济活动各个方面的环节率先表现出来而已。当然，此话初始时我是不能说的，毕竟还只是听介绍，对一切还不了解。因此，在A总提议先让我跟财务部门的人员座谈一下时，明知这是他对我的进一步考察，我仍欣然前往。

　　座谈会是由老板娘主持的，有在本公司工作了数年的几位老会计参加。从几位财务人员对老板娘的态度上我看出了外行管理内行的尴尬以及对我这个似乎要上任的她们的上司的戒备。对此我已司空见惯，因为我也是从这种状况下摸爬滚打过来的，对这种心态的驾驭有很强的自信心。

　　老板娘复述A总对目前公司管理尤其是财务管理现状的看法之时，我明确感觉到会计们不以为然的表情。果然，随后在她们发言时谈到了许多的客观情况，与我估计的大同小异。

　　轮到我讲话时，我首先谈到规范化财务管理对公司管理及公司发展的重要性，具体到如何规范及一般来说应做的几方面的工作，无非是建立健全财务管理制度、岗位责任制及工作流程等，其次是尽快实行财务电算化(其时还全部是手工记账)，以减轻财务人员的工作强度，将精力投入到财务控制和降低成本上来，最后是要求财务管理工作要得到公司各部门主要是老总们大力支持和协调配合，说明为何财务管理不能独立于企业管理之外的缘由。。。。。。

　　相信我当时的一番话十分的讨巧。一方面，老板娘属于非专业人员，一系列的专业词语相信会让她云里雾里，另一方面，站在财务人员的角度上代表了她们的利益，容易产生共鸣。事实也正如此，随后在我回房间休息时，A总即将参与座谈会的人员招之办公室，详细问了她们(包括老板娘)对我的看法，结果当然不问可知。

　　在由各位老总参加的送行酒席上，趁着酒酣耳热，我向A总提出以下三个条件:一是待遇问题，要求年薪达到X万(此年薪已高过两位副总，此事我上任后才知道);二是前段时间过忙，需要返原籍探望年迈的父母，时间大约一个月;三是虽然居财务总监之职，但管理权限不低于副总，尤其是牵涉到财务活动方面的各项决策有充分的自主权(此前已明确我如到位则老板娘出任酒店驻店经理，有关财务及采购方面将由我全权负责。)之所以提出以上要求，一是个性使然，我一向是那种将话说在明处，宁可事前算账，也不事后算计的人，有些话先前说明免得日后碍于情面缩手缩脚。二是事到如此我仍然对到异地的这个公司工作存有犹疑。一则在省会城市工作久了，原有的辛苦建立起来各种关系将要闲置;二来从初步了解的情况来看，此公司也确实是个烂摊子，俗话说得好:白纸写字易，拨乱反正难。再者直觉上感到这公司虽然是私营企业，但人际关系可能十分复杂，算是为今后的工作开展增加筹码(后来事实证明我还是很有些先见之明的)。

　　本以为条件开出，A总会有所考虑，这样我也算给自己打退堂鼓找到了一个冠冕堂皇的借口，私心里算对自己有个交待。谁知A总现场拍板，一口应承。霎时间我就有千里驴被上了套的感觉，心想:这下算是将自己的一百多斤又一次卖出去了。

　　我对生活的态度有点近似于洋鬼子的方式，就是工作时拚命去做(当然是为了收入和饭碗)，而一旦闲下来则想四处走走，因为管理工作总的来说是一件极损伤脑细胞的事，长年侵淫其中而不知放松调整的话，那等于跟自己的身体过不去。所以在从T公司回来后，便即启程返乡。

　　在与父母短暂的相聚后，又去几个城市旅游，顺便看了看几个多年的公务员朋友，与他们把酒言欢之际，仿佛又回到了多年前的时光，如今各自的生活方式可谓是天壤之别，心中难免丝丝感慨。

　忽忽而过二十余天，期间A总来过几个电话，一是问候我父母的情况，再就是催促我尽快回来，其意也切，其情也拳。突然间我就有些不好意思起来，虽说他只是为了公司考虑想用我这个人，但自初识开始，从我阅人的经验来看，他就没将我当成一个打工者，而是作为朋友来对待的(尽管我心中的界线是:老板永远是老板，哪怕他把你当做朋友)。但A总的求才之心还是让我有些感动。

　　于是结束行程，回家收拾行李等必需物品，公司已派了专车来接，自此上任。

　　公司给提供了一间办公司室，就是原来老板娘的那间。外间隔着一扇门是出纳及总收银的办公室。

　　在公司里，一些看似约定俗成的小事其实可以反映出公司人员的心态和大体的人文氛围。你可以不去注意，但如果发生在你身上或与你有直接的关联，你就不得不引起警惕。

　　一是配办公桌，当时老板娘坐的是一张普通的办公桌而非大班台，腾出单独一间办公室后，A总批示新购一张大班台。此事自然由办公室负责，当时办公室主任来跟我商量买什么样的桌子时，我告诉他:就那种带转角的可以放电脑和打印机的，和两个副总的差不多就行了。因为此前上班的第一天我就去各自的办公室拜访过两位副总。

　　结果桌子一买来，没有转角，也就是豪华些的办公桌那种，与两位副总的大班台自是不可同日而语。

　　主任殷勤地和工人一起在给我安装，我跟他说:“辛苦了啊，你自己去看的啊?”

　　主任回答:“C副总亲自带我去的”。我“哦”了一声没再言语，主任似看出我脸上有稍许不豫(我这该死的脸就爱表现心里的想法，藏都藏不住)，急忙说:“是不是不好?不满意我们可以去换”，我当然回答是挺好的，能坐就行啦。事实上我当然知道已被别人拉开了档次，只是这种暗示彼此心知肚明而已，我才不会傻到要去点破呢。

　　二是就餐，所有的部门经理包括我们副总级人员是专辟一个房间吃饭的，菜蔬自是小炒，和走道另一端的员工大厅的大锅饭有着天壤之别。

　　记得第一次就餐是客房部经理带我去的，盛好饭我就在圆桌边一把空椅上一坐准备开吃，一边的前厅部经理对我说:“不要坐，那是B总的位置”，C总也在一旁接口:“B总坐在别的位置上饭就吃得少，还有谁谁谁是在他的左边和右边”云云。嘿嘿一笑，我转过别的椅子，心想:嗬，还挺分明啊(后来知道就两个副总的位置是固定的，一般谁都不去坐那两个方向)!私下里颇有些不以为然:尊严是这样来的么?

　　一、管理进行曲由于还没进T公司时已造足了声势(主要是A总及两位副总)，公司上下四百余员工大都知道了要进来如此这般一个财务总监，各部门经理在例会上也被再三要求需无条件配合财务部门的工作并形成公司文件张贴上墙。一方面有人好奇，看是何许人也来收拾公司财务上这一堆烂摊子。另一方面，也有不少人抱着冷眼旁观的态度，看看A总大造声势的人会是怎样个下常对于我来说，所有这一切无非是开弓没有回头箭，而且只许成功，不许失败。后来离开T公司之后，才在冷静反思之下不仅仍然暗自佩服A总的驭人之道，当然，这是后话了。

　　在跟本部门四、五十号员工的见面会上，我除了介绍自己以外，就讲了两个内容:一是各部门人员各守其责，除非极特殊的情况，一般来说各位不用担心岗位变动的问题(每人一颗定心丸，不然你指望谁给你做事啊?)。二是三天内会计、稽核、采购、收银领班、库房、出纳每人交上来一份岗位说明书，并明确告诉了对于他们来说是第一次的岗位说明书应该怎么样写(只要他们能写个七七八八，整个酒店财务方面的工作情况就了解得差不多了)。

　　然后散会，不说一句多余的废话。

　接下来三天的时间里，除了向二位副总和老板娘请教他们对管理上的看法外，就是跟各部门经理了解情况，征询他们对财务的意见和建议，并将各个关键岗位上的人员一一招来谈话，从中听取他们对公司管理方面的各项建议和想法。

　　了解和归纳的问题，事实上由来已久，几乎每一个高速发展的私营企业都或多或少的存在，只是一次集中地反映出来，在我的职业生涯中还是第一次碰到。大多私营老板在急速扩张时，他眼前所能看到的，只有“利益”二字，为了达成短期的目的，手段是不计一切的，自然也没有精力放在管理上。当问题越来越多的得不到解决时，量变便产生质变，最终影响公司的发展。

　　A总本身很清楚地认识到这一点，所以在他看来，聘请我到公司仿佛是买一支消炎针一样，他所期待的是立刻消除以上各种炎症。但他却忘了一点，就是如老百姓所说的:病来如山倒，病去如抽丝。尤其是以财务管理为基础的各种变革，最需要的还是时间。

　　但就算如此，对上述问题的发现和解决还是让A总感到欣喜并看到了希望，因为有些变化是显而易见的(当然，这其中的操作过程还是费了我一番心思的)。作为一个多年在私营企业担任管理职务的我来说，我太了解老板们的心态了。

　　因此，根据问题的轻重缓急，我是这样赢得他们一致认同的:首先，将远在另一个酒店办公的财务人员全部集中在一起办公，置于各位老总的眼皮底下，那么原来一直在全公司眼中认为最散漫、最没有工作纪律的团体立刻焕然一新，而对于这些属下，我只是用生动的实例告诉他们在社会竞争当中不进则退的道理，并明确表示我无意辞退任何一个人，但岗位和工资待遇将依学习进步的情况予以调整。

　　我自己做到并让他们明白，他们的每一份报表及述职报告，以至于每天所写的每一个字，都有人在阅读、在分析，并切身体会到各自的实际作用。如此一来，充分地调动起他们的积极性，最基本也是全公司人所每天目睹的就是财务人员从原来踩着钟点上下班到主动加班加点，主动学习电脑和电算化知识，主动帮助别人和提出合理化建议等等……

　　管理从最容易入手，从最基本做起，也最容易见成效和激励人心，当然也最快赢得老板的信任以为日后工作的开展打下基础。

　　其次，在原有的报送简单资料的基础上，制定并细化和准确所上报的每日、旬、月等各类经营数据，让老板能一目了然地知道收入、成本费用支出及现金流量情况，及时摆在老板案头上各种翔实的数据时刻提示着他的属下每天在做着哪些工作。

　　再次，清产核资，调整账目。这应该说是财务管理当中最费力而又最难见到实际成果的一项了，好在有上述两项面子上的成绩撑着门面，自是有时间来慢慢梳理。

　　第四，通过深入了解和结合公司的实际工作情况，编写工作流程、确定岗位职责、进行专业知识培训。

　　第五，实行电算化管理，将财务人员从繁重的手工记账当中解脱出来，以使他们有更多的时间和精力参与到经营管理当中来。

　　第六，对原有的成本和费用实行二级和三级核算，迈入向管理要效益的实质性阶段。

　　……

　　完成以上各项，共计耗时半年有余，个中艰辛甘苦，确是难以表述。

　　二、两位副总其人其事

　　记得是国内那位先者说过:有人的地方就会有斗争。私营企业里，这句话最是能够得到印证。

　　从进入T公司的哪天起，我就告诫自己不要参与到任何有关派系和复杂的人际关系当中去，后经证实，我是基本上做到了这一点，这也与A总对我的极度信任和财务总监的特殊地位有关，也可以说禀性使然(骨子里的我是极为清高自傲的，换句话来说就是情商巨低，人说江山易改，本性难移，后来翻船也只是陈景润的工作—再次演算验证而已)。但要说人在职场，就象身处江湖一样不由自己，完全置身事外也是不可能的，因此有必要介绍一下T公司的两位副总，自他们身上我也确实受益良多。

　B和C两位副总都是跟随A总多年的人，几乎同时在A总创业初期加盟。

　　B副总原是一部队营级干部，转业后在其家乡城市任处级干部，后任一驻外机构老总。中等个头，许是因为长期坚持锻炼的结果，一身键子肉十分结实，他也常常引以为傲，脸几乎象刀刻一般是成天板着的，也许是在部队久了的缘故，行为处事都带有部队的作风，常常见他大声呵斥自已的下属及员工。

　　C副总则大腹便便，一副笑弥勒模样，跟所有的员工都嘻嘻哈哈。C原是当地一家拍卖行的副总，政府各级部门之间关系较广，这方面恰恰弥补了A总不善于外交的缺陷。

　　在我看来，公司里这二人极似哼哈二将，搭配倒也十分合理，红脸白脸的角色都有人唱了。

　　由于我的工作成绩和极得A总信任，加之管理到中、后期时牵涉到各部门，与两位副总打交道的时候就越来越多。A总常常在中层管理人员例会上戴帽:公司改革涉及到各部门的，必须无条件支持，谁阻碍谁下岗，包括他本人亦如此。这样一来，我明确感觉到B、C处处让我三分的味道。

　　而我在这种环境下不得不更加小心谨慎，我不是不知道月满盈而亏的道理。因此在工作当中我尽可能地不去触及到B、C两位副总的既得利益，接触当中他们知道我性情直爽，我也明确告诉他们，我除了做好份内的事外，别的一慨不管(包括婉辞A总让我代管副总下面的某个部门)。摆明了让他们了解我不会对他们构成任何威胁。因此上与之也相安无事，员工们常常见到我与B总健身打球，与C总喝酒吃肉，所以一切与我们三人之间如关系远近之类的言论都会不攻自破。其实我们心里也清楚，在私营公司里，有些自认为聪明的老板会为了便于驭人而采取一些挑动群众斗群众的做法，而一旦有小团体的形成那可就犯了大忌。大家都是聪明人，台面上的风平浪静是必须要做到的。

　　A总也许真是将我当成了心腹之人，对于两个副总的评价总是在我面前口无遮拦。

　　对于B副总，他的看法是:此人不能冒头，冒头必打压之。他曾经跟我说:“你都不知道，B在原来单位做总经理时，与一个副总不和，将那位副总逼得神经错乱送进了医院呢”。听罢我是吃惊不小，想到B对于手下部门经理的手法，暗幸不是在此人门下求食。

　　但B副总确是唯A总的马首是瞻的，无论A总的号令多么的不合情理，经常的朝令夕改，他必全力赞同，且明知是错也不折不扣去执行。

　　记得一次在经理会议上，A总做出一个决议，是明显有失偏颇的对某某人的处理。其他的人尚提有建议或另一种处理方式，而B的表态是“完全赞同”、“坚决支持”等等，在座各位无不莞尔，大家也都深知他的为人处世方式，自然不觉得有什么奇怪。

　　对于C副总，A总则认为此人不学无术，跑跑交际也全靠公司送钱送物支持且常常工作做不到位。言下之意若非照顾元老，早已开之。

C总也是唯命所从之人，许是年纪已过五十，亦或感觉到了A总的看法，交谈之际常常流露出再过几年就退休的意思。不过C总平时与各阶层员工关系较好，在公司里常起着润滑油的作用。也正因此，在领会A总意图和员工利益之间常摆不平二者的关系。

　　每每听到A总对此二人的评论，看着平日里二人诸多事情之间的明争暗斗，不由得平生一丝悲哀。我也常劝二人，都是打工的，说不定什么时候就不做了呢。言下之意:何苦来哉?他们听不听得懂我的暗示我不知道，但我却清楚人在其位，不得不为的道理。有时想想换了我在他们任意一人的位置，我又当如何去做呢?

　　B和C都是没有实际管理经验的人，公司管理混乱至如今地步，与此二人也是大有关联的。一个是管理自己的部门总是家长作风，另一个则事事抹稀泥。也难怪A总对他们微辞不断。

　　我的到来，对B、C都是个挑战，用A总的话说就是带来一股职业管理的旋风。A总并时时要求他们学习我的管理方法，无非是一些宽严有度、有章可循、有据可依之类，B和C对此也是大会小会的表态要与时俱进(我也看得出，他们既使为了各自的饭碗也不会来跟我为难，谁会将一个台面上的朋友推到对方怀里而树敌呢?况且我早已言明只做自己份内的事，从他们内心而言也觉得我不是他们的竞争者，这当然与我有意无意的暗示或明言有关---说实话，他们的这种心理对于我工作的开展可是提供了极大的便利条件)。我所想说的挑战实是基于公司发展的大环境，因为公司如不断壮大，你如仍坚守原来的心态、考虑和处理问题的模式及方法而不跳出固有的框架，实在也有些不合时宜。

　　可惜此二人虽然自知地位之岌岌可危，却也有些许无可奈何，用C副总的话来说就是“我都这么大年纪了，你还要让我去学电脑、学打字么”(全公司包括A总在内，除了打字员，我去时尚没有会用电脑的)?，一个是得过且过，而另一个则是僵化不已，他们所做的，唯有更加吃力地去迎合A总不断跳跃变化的思维，如此也为日后的惨痛教训埋下了伏笔。

　　但我也不得不承认，B和C在自身固有条件下的生存之道也有各自的过人之处，我内心是极其看不起这种生存方式的，不过话说回来，我所看不起的，难道不正是我所缺乏的吗?

　　各位想必象我当时一样诧异，为什么象A总这样一个锐意进取的人，怎么能容得下别人在这样关键的岗位上尸位素餐?对此，我曾在与A总谈话时隐约提到这个问题，没有得到解答。回来后就直拍脑门骂自己蠢，想想我部门的员工何尝不是有此类人存在?我为什么还没有动作炒掉他们?设身处地不都一样吗?——时机，还有手段，这才是最重要的，这一天的到来说穿了只是个时间问题而已。

　　过后的不久，公司发生了两件事，一是公司新待装修的酒楼在工程上出了点问题，需要部分返工，这样工程预算将大大超支，该项目是在B的管辖之下。当时A总当着我们的面将B副总严厉训斥了一顿。二是公司一员工结婚，C副总带着几个部门经理参加并各自封了红包(此前公司有规定，凡公司员工婚嫁等皆由公司统一表示礼金)，就此事A总在管理例会上将所有参与人员挨个批评，并明令财务部门根据各人所封红包的数额扣罚工资，另外宣布对C总处以罚款1000元。

　　数天后的一个晚上，A总开车约我去海边散步。

　　知道A总必有事要跟我谈，在习习的海风中，听着阵阵的潮声，我静静地等待A总的开场白。

　　他倒是没有绕弯，开口便直奔主题:“我准备炒掉一个副总，你认为最应该炒掉谁?”

　我并非那种善于揣测老板心理的人，通常也不会随声附和决策中的意见。A总在这段时间里对此也了解得很透，所以在管理会议上我如果对某事持有保留态度的话，他当众征询我的看法时，我可能是沉默或是简单说一下对该事件的看法，并不表示赞成(如果实在逼得急了我也会当众据理反驳，有一两次直至他面色讪讪)，下来后我会毫无保留地向他提出我的意见。如是者三，A总一般会在会前与我私下沟通时听取我的看法，而不再在会上当众让我表态，他问两位副总反而更能让他找到感觉(肯定是赞成无疑的)。

　　但现在A总问起来倒叫我一时间难以回答，事前一点征兆都没有。头脑却在急速旋转:两个副总说起来是半斤八两，跟我都没什么过节，最近又都在工作当中出了事故，从这一点来说，炒谁都有可能。A总这种话既然开口，心中必已千般盘算，嘿嘿，老板们惯用的伎俩又使出来了——他明明已确定下人选，偏偏要似是而非地征询一下下属的意见。

　　想了一下，我说:“两个都差不多吧。”

　　他倒是个急性子，首先耐不住:“我准备炒掉C副总”，接着便谈了一些他认为的理由，无非是C副总的管理理念与公司的发展观和企业文化不符、如不炒他势必会影响公司的进一步发展等等。

　　这种情况下还不表态那真是蠢字当头了。虽然心里不免有兔死狐悲的感慨，但兔子之死已成定局的时候，狐狸哪里会往猎人枪口上撞呢?

　　我说了一些赞同的话，并有理有利有节地说了一些必炒C副总的理由，我想A总想听的正是这些，他只不过是为了在心理上找点平衡罢了，毕竟C副总是跟他一起创业至今并在公司较得人心的。言谈间我也真正体会到他内心的一丝痛苦——企业的发展淘汰跟不上节奏的人是必然的。

　　接下来谈到补偿的问题，此时才是我真正表达意见的时候。我谈了一些C副总对公司的贡献和员工的看法，包括C副总的心理承受能力等等，将A总提出的数额增加了万余元，A总同意了我提出的金额。

　　我所能做的也仅限于此。

　　第二天召开管理会议宣布此决定，全体哗然。我特意留心了一下B副总的表情，那张瘦削的脸一如往常，看不出丝毫端倪

　　三、我与供应商之所以将供应商这个话题单独拿出来谈，是因为与供应商打交道实际上占用了我一半有余的工作时间，不单独开篇，似有遗憾。再者，与供应商之间的关系，间或透视出T公司的经营模式，所以值得一提。

　　T公司逐步壮大的过程，其实就是借用别人的资金滚动发展的过程。

　　在这一点上，A总可以说是深得其中三味，尽显商场精明本色。如果说从一个小店转行开拓酒店业是其敏锐独到的眼光和善于把握机遇的商人本色的话，那么无师自通经营酒店业则只能归结于他的勤勉和胆略。

　当A总盘下第一家酒店时，支付完合同租金和必要的开支，就几乎倾尽了他的所有积蓄。而酒店要开业，房屋的改造、客房用品及配套设施、市场的开拓等等，还需要一大笔资金来周转。借贷这条路是根本走不通的，A凭着原来各客户的关系和三寸不烂之舌，硬是游说工程队伍和供应商垫资完成了所有的前期工作，在未支付大部分工程款和酒店设备款的情况下开业迎宾。

　　以后的发展模式无不照搬进行，就连出资购买后来的酒店，在联合融资的途径当中，本质亦是如此。由于是一年上一个台阶，各供应商和客户几乎象面前吊着青菜拉磨的驴子一样，还没完全明白过来就已深陷其中而不能自拔，尤其是酒店日常用品和副食品的供应商，不再送货吧，前面所欠的款项很难索要，继续供货吧，挤牙膏似的象征性支付一点货款，饮鸩止渴般地使欠账越来越多而无可奈何。

　　好在这个城市前两年旅游业发展迅速，投入产出比例较高，因此上虽然T公司快速发展，经营上倒也没陷入什么较大的困境。只是有一点新的积累就全部投入到新的项目中去，负债数额久居不下。同行业中，善于欠账和用别人的钱来自己发财的名声便渐渐传了开来，在各供应商心中自也信誉极低，以致后来急需资金周转时竟然连合作方处也借贷无门，焦头烂额。

　　这种情况下的公司财务部门，压力之大，可想而知。

　　一方面，公司正常经营的各项开支必须保持，缺一不可。另一方面，催要欠款的供应商每天盈门，威逼利诱、哭骂吵闹，手段真可以说无所不用之极。旺季时现金流入较多，尚可应付。一至淡季，可想而知，那可真是嘴上都要急出燎泡来。

　　我到任后，所有有关的支出皆交由我来安排，A总和两位副总撒手不管，其实他们也知道这一块是最头痛的，事不关已，乐得轻松自在。而且在有限的现金流中，还需要保证A总经常未经详细论证的一些项目的投资(大多无疾而终)，于是身在其位的我不得不从管理上腾出大量的时间来为保证公司正常的经营而劳心智、苦筋骨。

　　A总对于供应商的理论是:能欠则欠，越多越好，实在不行就付一点点。他的这种观念我可以理解，毕竟公司发展到现在，正是沿着这种模式走下来的，这种投入少、扩张快的经营方式已在他的思维中形成了心理定势。除非有朝一日全面崩盘，否则难以改变。

　　而面对来催要款项的各色人等，我却更能体会到他们的心情，因为在未入职场前，我也从事过他们其中的一个行业，正是由于垫资过多、欠款无法收回而导致血本无归，黯然收山。

　　但同情归同情，所谓在其位，谋其政。因此我的这张脸也就经常在人情与原则之间、各色引诱和职业道德之间经常变幻莫测。

　　到我辞职之前为止，各供应商的欠款金额较接手前平均增长了百分之二十以上。得悉我辞职以后的大部分供应商纷纷要请我吃饭，还有的送了纪念品。这种情况，连酒店内部的人员都感到惊讶，因为他们只见过背着一身骂名和供应商咒怨而走的财务管理者，没想到我使供应商欠款数额增加而他们对我却恋恋不舍。。。。。。

　　经验虽不可言传，但我想“设身处地、以诚待人、恪守职责、不贪不嗔”应当是其中关键所在吧。

四、驭人之道与狠斗私字一闪念

　　没有不好的员工，只有不好的领导，我对这句话深以为然。

　　离开T公司后，偶尔泛起回忆的，不是我工作当中的呕心沥血，不是行百里路半九十的失望和遗憾，而恰恰是一般人认为最难相处的人与人之间的关系。如果说职场中所受到伤害是萦绕的阴霾，那么，所有给予我关怀、理解和支持的同事就是一股股春风，和煦得让人感动。

　　驭人先驭已，这是我的信条。用一句很烂的话说就是“榜样的力量是无穷的”，简单来说就是，我连续数月的加班加点(毫无报酬的)，下属你总不能手头的工作不做完就放任不管罢;业务不熟练没有关系，我手把手教你，一遍两遍，直到学会为止，那么我再问你要表格数据，你总不能不按时交罢;工作中有困难我给你解决，有成绩是你的，出了事我兜着，那么你对发现的问题及解决问题的建议应当直言不讳了罢;不是一个部门的我主动跟你协商，听取你的看法，道出我的建议，不以势压人(红顶在身那是前提，只须再加上谦逊)，有什么矛盾总可以解决了罢;如此等等。

　　当然，人食五谷杂粮，谁没有火性?工作中拍桌瞪眼、疾言厉色，以致挂电话摔东西等，那也时有发生的，但要做到让对方感觉你是说过就完，只是纯粹为了工作不是针对个人，而且性情禀直，那可绝非一日之功了。

　　在管理自己和对待他人方面我坚持的是以下几点:A----accept(接受)选择了一个公司，即选择了老板和同事，包括该公司衍生的一切如规章制度等。不可因老板的人格方面某些缺陷或为人处事的某些问题而心生不满(这一点本人做得可是不够好)，不可因某些看似苛刻的规章制度而心怀抵触，更不可因同事之间相处产生的矛盾而丧失沟通的本意。我时刻记着对于公司而言我只是个体，加入了就只能接受，除非走人。否则任何怨怼之情只能给自己以后的工作带来被动和麻烦并凭添心理上无法卸却的负担。

　　B----belief(信任)

　　老板是不能做朋友的，即使老板一定要把你当作朋友看待，我自己内心也一定会有一条老板和雇员的界线。但对待员工和同职位人员，我努力做到让他们把我当作是朋友般的信任而又不失原则。

　　C----care(关心)

　　关心任何一个公司里我认为应该关心的人尤其是我的下属，方式可以是各种形式的(但绝对不能让对方感觉到是讨好)。有时简单的问候和家常、无伤大雅和不损人格的玩笑更能拉近彼此间的距离。

　　D----digest(理解)

　　人性的悲剧，就在于模糊的“定性”和具体的“定量”之间很难找到一个准确的支撑点。我如是，我的下属和同事也如是。这种“定性”和“定量”虽说是由各种因素决定的，但在主观愿望中，人人都希望是平等的。所以即使别人在我面前出现自身定位有误时，我也能以换位思考的方式加以理解。

　　当然，理解一词的释义是很广泛的。

　　E----enjoy(欣赏)

　　适时和恰到好处的赞扬是我用来提升员工士气、增强他们自信心的法宝。

　　我努力地按照自己这些处事方法去做，当然，现在想来，还是有很多方面做得很不够。

　　当我办完辞职手续即将离开那个城市的前一天晚上，财务部门全体和其他部门的负责人共同出资欢送宴席，我看到了很多人的眼泪。

　　那一晚，还算稍擅酒力的我酩酊大醉。

　恰好是在我进入T公司工作后不久，我的一位朋友，是在新筹建的一家五星级酒店做副总的，有次在一起吃饭时他对我说他们酒店的财务总监被北京的老板炒了。我问为什么?他告诉我说，酒店因为筹建期间需要进大量的材料，这位财务总监在一笔合同中吃了回扣。问他数额是多少，答曰七千余元。听后暗暗笑那位仁兄如此之傻。心想:你做一个五星级酒店的财务总监，按照本城市的工资水平，怎么着也得七、八千一个月吧，为了区区一个月的工资丢了饭碗且坏了名声，岂非太不划算?

　　就我个人而言，身处财务总监之位而权力又有过之的我，面对各种诱惑是必然的。

　　虽说没有上述那位仁兄在筹建阶段经手大笔的合同，但在T公司，平均每个月也有四、五百万的资金经我的手流出，如一般人所想的话，捞点小钱真是易如反掌。单是供应商货款安排这一块，我就不知拒绝了多少或明或暗的“意思”。这并不表示我有多么的高尚和多么的遵守职业道德，实在想来是不划算。另外一个主要原因就是A总对我太过信任和在公司对我的极力推崇。我很难想象，如果我是因为这方面出了差错，他该怎样面对公司上下人等，依他这样一个极其自负的、自认为不会看错任何人的人，他所依仗的股肱之臣品行不检，嘿嘿，我想对他打击是非常巨大的。

　　但还是有一件事差点就要印验了上面的话(尽管他可能永远也不会知道)，那是我已打定主意要辞职的时候。

　　公司一笔数百万元的银行贷款经再三延展后就要到最后的期限，该笔贷款是我们用收购的那家自有产权酒店作抵押的，按银行方面的规定，延展后的银行贷款不能如期偿付的话，银行方面将查封拍卖抵押物，而用于抵押的酒店，正是T公司收入的主要来源。

　　时值旅游淡季，公司的资金周转正有困难，无论我怎样盘算、计划，包括所有员工的工资拖欠不发，所有的供应商分文不付(当然，货还是要他们送的，每天开门总要吃、用和消耗的吧)，到半月之期，还贷资金缺口尚有二百余万。

　　和A总谋划，确定以下三个方案:

　　一是按我所计划的节约各项开支，保证还贷资金的缺口不超过二百余万;二是返家乡筹款:通过两个途径，跟亲朋好友借款(据A总自述其往来无白丁)和已购有产权的那家酒店的合作方—一位资产过亿的大老板借款。

　　三是T公司原购入待要改装成酒楼的一栋二手楼房，由于城市道路扩建、美化的需要，政府部门已下文限期拆除，将有补偿款一百余万元，但是此手续尚未开始办理。

　　A总对第二种方案信誓旦旦，在他看来，借这二百余万元易如反掌。

　　此时的我已对A总屡次的大言炎炎八成不信了(此类事件已发生多次)，但还是抱有一丝希望，毕竟还有一亿万富翁的合作伙伴嘛(其时二人已龌龊颇多，起因是A总的言而无信，他因此要撤出资金而A总无力支付剩余的大部分款项)。

　　A总带着B副总直飞某省，专为此事奔波。因为无论我还是贷款的银行负责人都已郑重其事地向他陈述了不能按期还款的后果，看得出他是非常焦急的。

　　刚好离还贷还有十天的时候，A总在某省给我来电话说，借不到款。让我自己解决或跟银行商谈再延期。那时他们已经去了五天，三天前还来电话说没问题呢。闻此讯我的头“嗡”的一声就大了。

　要知道，银行方面根本就没有商量的余地，这点A总不是不清楚，他不敢给银行打电话正是因此。二是十天的时间(中间还有公休)，要跑完政府各个部门谈何容易?——程序如下:土地管理局打报告——主管副市长签字——市长签字——市委书记签字——据此土地局再打报告(两份，分别交计划局、财政局)——财政局据计划局的报告再由分管市领导签字同意后划拨款项至土地局——土地局将收到之款项划转公司账户(而当时的我手头上只有一份土地局报出的有一位副市长签名的报告)。每个机构尚要经过文件签收、经办人意见、科长意见、局长意见再回到经办人那里办理等详细环节。

　　还好我早有准备，一是从未停止过跑政府机关，二是与一家长期供应酒店用品的供应商协商，他答应我以优先付他所欠款项为条件，自他兄弟处借款，我保证在政府的补偿款一到位即还。

　　最后一招是与原来相识的省会城市的一位典当公司老总协商(脸红地自吹一下我在他的眼里是属于信得过的那种人)，以公司的名义借用二百万资金，期限二十天。过期加收利息。

　　时间还剩五天时，政府那一头市委书记已经签了字，但土地局长出差了要第二天才回来。

　　此时，那位典当公司老总打电话给我说，资金借用没有问题，其财务已准备好，但要四万利息，并明确表示这钱是为我要的，他的意思你这样替老板考虑，辛苦费总是要一点的。我的心怦然而动。

　　我将上述情况汇报给A总，自然隐去了典当公司老总后面的话，A总此时哪有什么招数，自是言听计从，要付利息就付利息，在他看来借人的钱救急，利息多一点只要解决问题就算万幸了。

　　对于打定主意离去的我来说，激烈的思想斗争由此展开:一方面还贷包括跑政府部门这件事自始至终都是我一个人在跟进，典当公司老总处绝不会有半点不利于我的事，我拿这笔利息可以说天不知、人不觉。另一方面想到进入T公司这么久了，自认为所做的贡献远远大于我所得到的报酬，拿这笔钱理所应当。唯一感到心不安的是A总对我的信任，尽管此时的我已经看清了此人的本质而对他极度失望，但也只是观念分歧而他并没有对不起我。

　　一边考虑该不该拿这笔钱，一边开着公司配给我的专车在各政府职能部门之间往来穿梭，充当着甚至打字员、邮递员的角色(帮各局的人起草报告、没有打字员时就在那里打印并送到另一部门)，到政府机关办过事的同仁都知道其中的难处，没有二致，个中难度不言可知。

　　……

　　结果正如各位所想的那样，在贷款到期之日的当天下午，土地局的补偿款项划到了公司的开户银行，而我现在则可以坐在家里，心安理得的在键盘上敲字。

　　唉，这年头，达者不愿兼济天下，穷者却要独善其身。

五、我与A总之倾斜的牛奶桶

　　事实上，我已回忆不起我跟A总的经营理念及为人处事态度的分歧到底是产生于何时，也许是对某一件事的看法不同，也许是日积月累受各方面的影响，也许是合久必分的规律使然……但有一点我想我们双方都不可能否认，那就是尽管我们所处的位置不同，考虑问题的方式方法和角度不同，前题却都是一个，那就是可能都基于公司运作及发展的立场。

　　A总是一个非常善于接受新事物的人，他参加了一个素质管理培训班后，认为自己受益非浅，就命令公司中层以上干部全部去参加(分三个阶段，他们叫三阶，一阶大慨费用一千余元，二阶近四千元，三阶记不清了，总之费用要超过二阶)，就是在特定的环境和气氛中，听着音乐，由讲师引导你剖析自己内心世界、人生经历及感悟、并辅以互动游戏的那种。他甚至着迷到后来去这个公司当义工、当讲师、为这个公司拉学员等，天真到就象一个孩子捡到一件宝贝而急不可耐地要与别人分享喜悦一般。试想一下，一个人的素质怎么可能在短短的几天内得到翻天覆地的变化(整个三阶加起来约需一周时间)?

　　后来，A总更将一个助教(讲师的助手)招至门下做T公司的人力资源部经理，此人不学无术，挂在嘴边的无非就是些分享、成长之类，但他每天跟在A总后面，阿谀奉承之能较之两位副总来有过之而无不及。全公司人人侧目。

　　A也非常爱学习，他办公室里尽是各类管理书籍，还化了近三十万去学一个国外的MBA课程(授课地点在上海)。

　　他接受了一点新的知识，便迫不及待地要告诉大家，在管理工作会议上复述他学到的内容，并立刻要求下属们运用到实际的工作当中去。我觉得他的作为就象一个挣扎在底层的人一旦进入主流社会，就会要求自己符合这个社会的游戏规则，甚至会一厢情愿地希望别人和他一样。而不管别人是否能够接受得了或符不符合公司实际情况。

　　一念至此，想想自己某些方面何尝不是死守教条:以职业经理人自居，始终认为职业经理人是应对资本负责而不是对资本家负责。其实说穿了资本乃是资本家的资本，尤其是对私营企业而言。这无疑是我个人认识上的的悲哀。

　　A总甚至不知道由于性格、脾气、心胸、气度等各方面的因素，即使把MBA背得滚瓜烂熟，也永远不能成为成功的管理者。因为管理这门艺术不仅需要逻辑思维，更多的需要形象思维，数学上的1+1=2，管理上的1+1可能等于3，也可能是负值。在生吞活剥各类书本上最新的管理经验时，他哪里还会有空想想这些。

　　A总是个性子急躁的人，换言之是雷厉风行。T公司在管理上的弊端沉疴已久，他是看在眼里，急在心头。恨不得一觉醒来各项工作都能步入正轨，而作为财务管理者出身的我，则强调切实可行，况且由于基础管理太过薄弱，哪里可能一夜功成?但有时不得不尊重他的意见，违心地做一些拔苗助长的事，结果的摊子还得由做为部属的我们来收拾。

　　T公司在创业之初是以快速产生效益和利润、快速形成规模为中心的，当时简单的经营机构和不健全的职能甚至没有制度和规定，A总“一言堂”的管理模式反而行之有效。但这种状态是不稳定的、暂时的，也是生存的权宜之计，短期内也许不会出现问题。

　　但随着条件变化和公司的成长，如大环境和市场的逐步规范等，这种不稳定的状态很快就会被打破，问题和危机接着就会暴露出来。这时，原有管理人员(包括A总)的管理能力与公司的规模和发展以及市场要求极不相称，公司就需要有比较健全的管理职能来维系企业的稳定和发展。但这种管理职能的建立是需要有大量的基础工作和人员素质的普遍提高作铺垫的。

　　A总恰恰看不到这一点，揣摸他的心理活动是:由缺乏管理到急切规范管理，很容易患上“管理空虚症”，即他已经认识到管理的重要性，对缺乏管理非常着急，于是“为了加强管理”贸然弄出一些不合时宜的制度、组织或模式，臆想一蹴而就，从而为T公司危机的产生埋下了伏笔。

　　当我将这些想法与A总沟通时，他对前者即公司的现状没有异议，但牵涉到个人方面那可死活不认了。偏我又是个认死理之人，明知其自尊心极强，死要面子，但还是将那些话讲了出来，讨论的不欢而散那是必然的结果。

　　A总的死要面子在我看来有时到了拿他自己的钱不当钱的地步。

　近年来由于本市旅游市场管理无序、政府调控无方而导致酒店林立，恶性竞争使得各企业营业额及利润剧减。A总经过深思熟虑，决定进军餐饮业。

　　本来为了降低经营风险而投资其他的领域，对于企业长期发展战略来看是一件十分好的抉择，但在没有考察本市饮食业市场和对客源情况充分调研的情况下，A总便个人决定装修风格、菜系和含义不清的店名。公司的其他人员唯有按指令行事的份儿，我自恃一心为公，也过份天真地提出不同意见，没想到从此在他心中留下阴影。自此后，该酒楼凡有牵涉到管理方面的事情，我只要提出看法，他皆认为我一直对此抱有成见。让人哭笑不得，只好撒手不再理会这桩事(A总甚至到了在大会上严令不许任何人谈该酒楼的问题的地步)。

　　现在，该酒楼几经改建装修，菜系一变再变，投资一再追加(已达三百余万元，不过就是酒楼名称未改—因为那是A总自己定的)，开业一年来直至今天，仍然月月亏损。

　　我至今不太明白A总的变化出自何方，在后期为何听不进任何不同的意见。

　　我曾经当他的面提到过“楚王好细腰，宫中多饿死”这个典故，跟他分析过为什么公司里没有人对他的决议提出任何反对意见的由来。大意是:从人性上来讲，大多数人会倾向于“逢迎上意”的态度，是因为打工者都比较被动，不愿因个人想法与上意不同，而去据理力争，以免未谋其利，先受其害。二是基于“拍马屁”的政治哲学。三是一般人不愿意改变现状，不愿因为个人而有开创性的想法，让自己承担可能风险。

　　在A总这一方面，我后来总结为(这点我倒没跟A总谈及过):因为不论是从家庭还是他的员工，长期以来全部都顺从他的意愿，而造成“万民拥戴”的心理错觉，以致无法发觉经营上的问题。在这些因素不断恶性循环下，终于形成一种所谓“一言堂”的惯例。我的到来，只不过就象久痛之人有一天碰到个游方郎中，时间和精力所限而只开了一方止痛剂，暂时抑制住了痛苦，不痛时你郎中说什么都是对的，而你要他改变生活习惯，那可就难上加难了。

　　韩非子在“主道篇”、“二柄篇”说道:“君，见其意，臣将自表”。“支好，去恶，群臣见素。”即清楚地说出臣下知道君主的欲望，就会掩饰自己，全力迎合。因此，君主不能表现自己的好恶，则群臣就不知该怎样逢迎。

　　我一直把这两句话记在工作日记上，想拿去给A总看，最终还是没有拿出来。

　　事实上，也许是我的心理感觉吧，从酒楼一事及当面分析过“典故”以后，A总就已渐渐不再主动找我商讨有关问题，而有着一副驴脾气的我，也只是做好份内的工作就行了。

　　现在我想，可能就从那时起，那盛满牛奶的桶，已被我拎到了阴沟边，因为从时下流行的商数测算来看，我的情商、逆商并不是那么高的。

　　真正使我痛下决心的是我验证了A总的多疑以后。

　　事情的诱因还是因为那间新开的酒楼:当时是因为成本核算的问题，在公司例会上，财务部门指出该酒楼亏损的原因种种，并提出降低成本控制消耗的方法。没想到这竟然使A总大为不满。他说:餐饮部目前的做法是出于公司发展的角度考虑的，财务部门不要只想着本部门的利益。

　　一言既出，我再也按捺不住(当时也没想到给他留什么面子):这是什么逻辑?一般一个公司的财务最能代表公司的整体利益，你这样说岂不是本末倒置?记不得是哪位副总打了圆场，会议不欢而散。

　　仔细思考，此时的A总虽然并没有怀疑我本职工作方面的事，但他却因为酒楼一事有了成见，处处疑心我跟他结梁，跟他唱对台戏而要他好看。在他眼里，我反而成了斤斤计较之人。

　　后来冷静分析A总多疑的由来，长期的个人经商，已形成了他周围是不可依靠与不可信赖的心理定势，这种情绪长期埋藏在潜意识中，而后又经历自己无意识的证验，以致形成多疑与不信任人的个性特点。再加上生意场中的尔虞我诈、认为人与人都是相互利用，所以时时刻刻保持高度的警惕性以免自己上当受骗，也可能是过分敏感和自卑，对他人缺乏一种起码的判断力和理解力，常常从别人不经意的一些表情、动作、语言，主观推测一些让自己担忧的信息出来，从而产生出多疑的习惯性心理。

　　但无论如何，我觉得在T公司已经很难再发挥自己的专长了。

　　在最后一次财务例会上我谈了工作情况后，向大家宣布我的辞职决定。会后即将打印好的辞职报告递交A总。

　　我跟他说了最后一番话:小时候上政治经济学的课，老师讲到“剩余价值”的理论，当时的我虽然还没喝过牛奶，但始终不明白资本家为什么要将想象中那么好的东西倒进阴沟里，后来才清楚这么做是怕牛奶的价值会贬低。我既然已在T公司发挥不了自己的能力，我便不再混你这份工资。哪怕是回家闲着，我这桶牛奶此时也决定要倒在阴沟里了，从我内心来讲，对得起T公司，对得起A总你所付的这份薪水，这就足够了。