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作为一家集置业投资、乳业、航空等多行业于一身的多元化企业,均瑶一直被认为是中国内地民营企业的一面旗帜。而均瑶集团自己并不满足于做一家成功的民营企业,而是正在积极探索由传统家族企业向现代企业的转型。此次乳业部门的大批人马出走,爆发于王均金、王均豪正决心引用职业经理人实现企业转型之际,故对均瑶集团无疑是一次考验。一位均瑶内部人士透露
,黄辉进入之后,实行了一些新政,这自然引起一些动荡。但这是无可避免的。而长江商学院教授、副院长齐大庆认为,中国民营家族企业引入职业经理人、向现代企业制度转变,是一个必然的趋势。
王均瑶曾推行股权“三三制”
在均瑶集团众多员工多年的打拼下,均瑶集团逐步发展总资产35亿元的多元化企业。然而2004年11月王均瑶突然病逝,一度让集团上下分外悲痛,当外界质疑这个家族企业是否会因为领袖的猝死而快速分崩离析的时候,王均瑶的兄弟接过集团的权杖,实现了平稳过渡。
据了解,均瑶前董事长王均瑶在世时,就在企业内开始推行经营权和所有权的分离,当时集团中高层职业经理人大概就有50人。王均瑶最终的目标是,使企业实现股权“三三制”,即1/3为家族持股,1/3为公司高层管理人员持股,1/3为社会公众持股,加速向现代企业迈进。
王均瑶去世后,其持有的公司50%的股权中,5%转让给二弟王均金,5%转让给三弟王均豪,40%转让给其长子(未成年),并委托王均金、王均豪共同代为管理。顺着王均瑶生前的思路,他的两个兄弟加快企业经营制度现代化的步伐得以继续。
黄辉带来文化“冲击”
去年12月,毕博管理咨询公司前全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉空降均瑶,接替王均金正式出任均瑶集团CEO。据知情人士透露,黄辉将其在毕博的市场营销团队一同带到了均瑶集团。王均金曾对媒体透露,均瑶集团要成为现代服务业集团,要与国际接轨,要有长期的战略规划,这些都要依靠对世界500强的治理、运作规则、并购、资本市场的嫁接方面有着丰富经验、对各个行业都很熟悉的黄辉。
王均金说,在黄辉正式进入均瑶一个半月时,他提交了一份新的组织架构图给董事会,六大业务板块的架构清晰地描述了均瑶的主业,整个组织结构同时进行了扁平化的
调整,这个举动提高了组织的计划性和执行性。
然而就在黄辉开始在均瑶大展拳脚之际,却突然爆出了乳业团队集体出走的意外。对此,复旦管理学院一位专家表示,在引入新的管理团队之后,公司原来的员工会在文化
上需要一段时间的磨合。而职业经理人由于承担了来自于董事会的压力,因此对于业绩的要求有时也会令部分老员工感到不适应。
引入职业经理人是趋势
而齐大庆则表示,由于家族企业刚开始创立时往往是在某一地区、单一产业发展,随着企业的壮大与多元化,一来家族成员对于行业缺乏深刻的认识,另一方面企业在发展到一定规模后,除了运营还需要建立相对完善的管理系统,这些都需要职业经理人来完成。
“但是与国外相比,国内的职业经理人与家族企业的融合往往难度更大。”王大庆表示,由于国外商业传统和法律体系比较完善,因此家族企业家对于企业的运营和预期,往往能够与职业经理人达成一致。而内地企业家的成长环境与国外有所不同,从而在引入职业经理人后,其自身或者原先的骨干团队会经历一个“痛苦的适应过程”。但是他表示,尽管可能需要付出代价,中国民营家族企业引入职业经理人、向现代企业制度转变,是一个必然的趋势。
均瑶乳业的前世今生
1991年,浙江商人王均瑶以承包国内航线起家,1994年6月,均瑶开始涉足乳业,1995年在整合航空和乳业的基础上创建了均瑶集团。如今乳业与航空、房地产和商业零售列为集团四大核心业务,之后在无锡、宜昌、当阳和丰润形成四大乳业生产基地。但是从一开始,王均瑶本人从来没有直接领导过乳品这个行业,而是由其弟王均金负责,2004年,王均瑶去世后,王均金出任集团董事长,乳品的业务由外聘的一位职业经理人负责经营,可几个月之后,该经理突然离开了均瑶,乳业总经理一职就由王均豪代理。
均瑶董事长王均金承认,“十多年来,乳业对集团的持续发展贡献很大。但目前乳业竞争很激烈,暴利已经不可能了。”从均瑶集团的中长期规划方案来看,集团业务已经进行了较大调整：除了做强做大航空业、做优做专地产业、开拓投资业外,对乳业的态度只是“做好做稳”。
来自均瑶的资料显示,均瑶乳业年生产能力达二十几万吨。为了满足市场的需求,公司正在进行资源的重组和购并,组建乳业联合舰队,完善乳业发展的长远战略构建。 |
