“标本式”职业经理人的制度解-中国职业经理人深圳认证管理中心唯一官方网站-深圳职业经理人管理中心-维权律师:卫功奎

“标本式”职业经理人的制度解析

　　３月３１日，对于国内的职业经理人来说是一个亦喜亦忧的日子，华帝集团公司的总经理姚吉庆与安达信（上海）公司人力资源培训部总监张伟俊都在同一天离开了自己曾服务的公司，并在几乎是同一个时间段——４月１日开始上任，姚吉庆成为威莱数码中山有限公司和威莱国际（亚太地区）市场推广机构执行董事兼ＣＥＯ；而张伟俊则从一个国际公司的高层职业经理人摇身一变成为备受关注的“以百万年薪在全球招募上海人才资源开发责任有限公司总经理”一事的最后主角！在新公司里，两人都成为董事，都拥有相当股份。
　　职业经理人是否必须要成为资本的拥有者或是游戏规则的参与制订者？

　　“威莱模式”是否存在
　　资本一直在变身的过程中决定着经理阶层的变身，并最后在股权的这一个阶梯上出现了暂时平稳的迹象，这种新的“职业经理人＋股权”的“威莱模式”是否真的将成为一种模式，张伟俊就此表示：企业中“资本”、“知本”、“劳本”是一个木桶的３块木板，少了哪一块也装不了水。
　　因此，在这个层面上，职业经理人并不是一个孤立的弱势的群体，张伟俊强调：“因为，不论是姚吉庆也好，还是我自己也好，在目前的情况下，我们是作为拥有股权的一个职业经理人出现了但必须要明白我们是以ＣＥＯ的身份出现的对于职业经理人来说ＣＥＯ只是其中的一个小小的部分而已对于一个成熟的企业来说对职业经理人的需求更多的是体现在中上经营管理层上这并不是一个仅仅是股权就可以解决的问题。因此，‘威莱模式’对于担任ＣＥＯ的职业经理人来说可能是一个比较好的未来模式，但并不代表是职业经理人群体的惟一模式。”
　　“关键在于，对资本、知本、劳本三个方面，一定要秉持‘三本’合作的观念，而不应该是谁统治谁的观念。”

　　人才是资本不是资产
　　张伟俊说，我们常常听到一些公司的老总表示，我们公司最重要的资产就是我们的人才。显然，这些老板们认为这句话代表着一种以人为本的高尚价值取向。
　　张伟俊用会计学的语言来数据化这些文字：“资产（ａｓ－ｓｅｔ）的会计定义是：由企业控制的和支配的，可以利用其为企业创造经济收益的资源。也就是说，如果把人看成资产，那他们就和机器、厂房一样，不能说话，做得不好就要剥离。但事实上，职业经理人如姚吉庆等并不是一个只会生产炉具的机器，真正能够被职业经理人认同的价值判断应该是，人才是资本（ｃａｐｉ－ｔａｌ）。资本的会计定义是“意图赚取回报的资金投资”。必须要明白，职业经理人投奔民营企业，从最深刻意义上来讲，不是民企的老板花大价钱买来一份“有料”资产，而是他和职业经理人，乃至其他员工一起投资了一份产业；只不过前者投资的是实物，后者投入的是他的学识、技能、经验和热情。

　　制度化“资本”与“劳本”
　　张伟俊强调，从制度上来看，姚吉庆是ＣＥＯ，而不是总经理了，事实上，这两者之间并没有太大的差别，在一个企业里，如果没有职业的、专业的董事长的话，总经理也就是ＣＥＯ了；但华帝是有这种职业的专业的董事长的，不仅是１个，而是７个，最要命的是，姚吉庆与这７个董事长并没有任何书面的约束，他们靠的是一种信任，于是，这种信任在姚吉庆与７个老板的协调中变得不可预测，由此，姚吉庆也就失去了“坚持最后５分钟”的权利，而老板们也不用顾虑炒掉经理人的直接“现金损失”。从这个层面来说，今天的姚吉庆是变得理智了，作为股东与董事，很明显，事情是好做一些了，最起码，他有了可以“坚持最后５分钟”的权利。
　　 “这还是一个制度上的差别”。作为上海市人事局１００万年薪聘请的上海人才有限公司总经理，张伟俊干脆现身说法，“这个公司是上海市人才市场转制而成的，并在随后的时间里实行上市运作，在人才领域，这是中国具有划时代意义的一次变革，而在管理层上，这也具有划时代的意义，一般来说，人事组织是目前中国政府机构相对封闭的一块，但上海却远远走在了前边，目前的上海市人才公司董事会共有５名成员，独立董事２名，分别为罗氏制药（瑞士）中国总裁与上海实业总公司董事长，其他三名则是：上海市人事局作为大股东，拥有董事２名，第三名则是作为总经理的张伟俊。在董事会成员安排上，这种恰当的比例使人数上有一个比较好的平衡，从而在决策上更加科学。”
　　 “同时，在股份上，作为大股东的上海市人事局占８５％，以总经理为首的经营管理层占１５％。这就使经理层人员有了说话的权力。随后，公司还可逐步吸收外来资金，并逐步改变这种资本结构。”
　　 “当然，在董事会与总经理的管理权限上我们也有一个比较明确化的东西，实际上，我们的董事会最主要的责任就是为公司制订每年的商务计划，其他的则是总经理层具体细化与发展的过程。在人事上，上海人才的副总经理实行由总经理提名，董事会认可，其他的经理则完全由总经理‘自组内阁’。”
　　在财务上，姚吉庆曾经表示，他这支笔至少还是可以管用的，就这个方面，张伟俊是如何做的呢？“在财务上，我们不是由一支笔做决定，而是多支笔来负责，职责准确化、明晰化，只要是这个经理职责范围内的事情，他签字就可以。”
　　在总经理的去留上，张伟俊强调，职业经理人变动是正常的，关键是应该是正常的健康的变动，我与上海市人事局签的是３年的合同，在这三年里我要完成我要做的工作，并体现业绩，而公司在没有董事会统一决议的情况下也不能让我随便走人。

　　考核是一张画皮
　　张伟俊认为，调查结果显示，民营企业老板对职业经理人的要求：职业道德；沟通能力；团队合作；企业忠诚度。那么，职业经理人对民营企业老板有什么样的要求呢？一、要有战略眼光；二、改革要有魄力；三、要有宽容度。也就是说如果一个老板向职业经理人表现出你不具有战略眼光，而是仅仅盯着眼前的利润的话，职业经理人很可能会感到不受信任。
　　一直与宝洁、联合利华、可口可乐等国际型企业做业务的强普市场研究公司董事长李龙波就业绩问题也提出了自己的看法：在外企当中，对于职业经理人的要求是一个对螺丝钉的要求，而在国内企业当中却往往需要的是一个会开机器的，这种不同的要求造就了不同的人才，但也造就了落差，而作为资本的一方，国内企业的老板却往往以国际性企业中的职业经理人标准去衡量自己企业的经理，并在量化指标上作硬性划分，这是不科学的。大部分的职业经理人都是技能型的，但这种技能型人才需要在一种系统下才能完全发挥，但很显然，国内的企业还不具备。所以说，姚吉庆等中国的职业经理人实际上是一条腿的，至于另外的一条腿则长在董事长的身上，所以，业绩的考核应该是一个双向的过程。而不要仅仅是作为驱赶职业经理人的一张画皮。
　　“说白了，外企绩效要求的是一种管理的方式，而中国的理解则是一种单纯的变了一种花样的考核。２００１年的惠普股价大跌，损失达数十亿美元，但是，作为总裁的Ｃａｒｌｙｆｉｏｒｉｎａ仍然可以很悠闲地去打高尔夫球，她不用担心被炒掉的危险，同样的是一个绩效问题，惠普的董事们显然知道事理，他们表示：仅凭惠普的财政表现就否认Ｃａｒｌｙｆｉｏｒｉｎａ显然是不对的，关键是还要看到她对惠普的员工以及对惠普的企业创新做了哪些工作，无庸置疑，Ｃａｒｌｙｆｉｏｒｉｎａ在这些方面为惠普打下了下一个成功的基础。就这种评论，她自己也表示，我认为通过我的努力，我留住了惠普最好的员工，在这样的一个竞争激烈的年头，这是一个胜利。仅仅是留住了最好的员工与做了一些制度上的创新，Ｃａｒｌｙｆｉｏｒｉｎａ就获得了她应有的尊重，而这种尊重也来源于绩效，在绩效的平衡记分卡与四个维度方面，他们更强调了‘平衡’两个字，而不是‘记分’！因为这些才是对过去、未来平衡的关键。”张伟俊强调。

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□ 中国人才研究会经济人才专业委员会文件中人经[2004]资字2号

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□ 云南省劳动和社会保障厅文件　　　　　　　　　□ 西安市商业贸易委员会文件市商发[2002]234号

□ 中华人民共和国国家经贸委文件　　　　　　　　□ 沈阳市商业局文件2页

□ 西安市民政局文件　市民发 [2004]25号1页　　 □ 西安市民政局文件　市民发 [2004]25号2页

□ 西安市教育局文件　市教职发[2004]3号1页　　　□ 四川省人事厅发（川人办[2004]159号文）

□ 天津市教育委员会文件津教委社[2003]25号1页 □ 天津市教育委员会文件津教委社[2003]25号2页

□ 安徽省发展计划委员会文件计经贸[2003]492号1页 □安徽省发展计划委员会文件计经贸[2003]492号2页

□ 安徽省发展计划委员会文件计经贸[2003]492号3页 □安徽省发展计划委员会文件计经贸[2003]492号4页

□ 山东经济贸易委员会

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